Congrès Francophone du Management de Projet « Projets : des compétences pour réussir »

3 janvier 2008

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l’AFITEP organise les 28 et 29 janvier 2008 le congrès francophone du management de projet. Cet événement devait initialement avoir lieu en décembre mais a été décalé en raison des grèves de transport.

Thématique du congrès

La littérature et l’offre de services sont abondantes sur les méthodes et les outils du management de projet. On en vient « naturellement » à penser qu’ils sont les composantes essentielles du succès d’un projet.

C’est ignorer la nécessaire compétence des acteurs car les projets sont d’abord et avant tout, un collectif humain réuni pour une réalisation commune. Les compétences, techniques, organisationnelles et comportementales émergent donc peu à peu comme un élément clé du succès ou de l’échec des projets.

C’est pourquoi le Congrès Francophone du Management de Projet 2007 qui aura lieu à l’Espace Saint Martin, les 28 et 29 janvier 2008, a pour thème :
« Projets: des compétences pour réussir »

Quelques questions auxquelles le congrès s’efforcera de répondre, à travers témoignages et retours d’expériences du monde francophone, illustrant la diversité des projets d’aujourd’hui :
- Les compétences nécessaires hier sont-elles encore d’actualité ?
- Sont-elles suffisantes pour que les projets d’aujourd’hui soient des succès ?
- Des compétences nouvelles, collectives ou individuelles, sont-elles indispensables à la réussite des projets de demain ?
- Quels sont les enjeux et les contributions des référentiels en management
de projet ?
- Comment identifier et évaluer de façon pertinente les compétences nécessaires à la réussite de chaque projet ?
- Quels sont les défis à relever pour que ces compétences soient disponibles dans les prochaines années ?

http://www.afitep.fr/gocongres2007.htm

Ecrit par Ludovic PILET · Classé sous Blog 

NASA earned value management

26 octobre 2007

Ce site présente le concept de l’EVM (earned value management) ainsi que les méthodes et procédures appliquées à la NASA.

Ecrit par admin · Classé sous Ressources 

Investir dans le PMO

8 septembre 2007

On vous parle souvent de PMO ? du Project Management Office ? de la cellule de pilotage projet ? Vous en avez compris que c’était tout juste un groupe de personne qui contrôle les chefs de projet en terme de budget, délai et respect des divers autres processus mis en place par l’organisation pour sa gestion de projet. Mon expérience bien française de la chose me pousse, en pratique, à dire la même chose ! Preuves à l’appui, voila que débarque la Police Projet ! 22 v’la le PMO ! Planquez-tout : les mafieux avaient des livres noirs pour la comptabilité, nous avons tous notre planning noir aussi ! Alors effet de mode ? Tentative désespérée de la direction de reprendre le contrôle sur un domaine informatique qu’elle ne comprend pas ? Mauvaise application des best practices ? Oui ! Oui ! et re-Oui ! Et surtout pour la dernière proposition. Les structures projets françaises ont pour défaut de ne pas avoir, encore une fois, pris la mesure du rapport investissement stratégique / bénéfice long terme. Il est pourtant simple d’investir dans de bonnes pratiques, dans des procédures fiables, de les faire appliquer, mesurer leur efficacité et les aménager pour augmenter leur portée ! En gestion de projet le Standish Group nous apprend dans son étude « Chaos Study » que les projets au niveau mondial dépassent en moyenne leur budget de 43%. Voila, l’investissement annuel que pourrait faire une entreprise (enlevons une petite marge de sécurité parce que même avec un PMO il y a toujours des surprises). Or dans les PMO que je côtoie je constate que :
  • Les intervenants ont peu d’expérience en gestion de projet et beaucoup sont des juniors qui cherchent une première approche de l’activité projet
  • Les référentiels n’existent que rarement, et souvent à des fins de certification affichable face au client qu’il soit interne ou externe, quasiment jamais pour unifier les pratiques
  • La visibilité et le partage de pratiques sont dépréciés par le pré carré et l’individualisme politique de chaque petit chef (c’est mon truc, ça fait 20 ans que je fais comme ça, c’est mon avancement…)
  • L’intervention du PMO n’apporte pas de valeur ajoutée et se contente d’être comptable (respect du budget et des délais) ; pas de retour d’expérience, peu d’analyse et de recherche d’amélioration ; du pilotage au rétroviseur !
L’investissement premier c’est la compréhension de ce que peut amener un PMO :
  • Une assurance qu’une méthode est appliquée rationnellement, de manière unifiée dans l’entreprise,
  • Ensuite, une analyse fiable et cohérente du portefeuille projet (délais, qualité, coûts et risques),
  • Puis une vigilance par rapport à la stratégie d’entreprise : les délais, les coûts, le périmètre sont-ils toujours dans la norme fixée ?
  • Enfin, une amélioration constante des pratiques, de la sécurisation du taux de succès.
Dans ce que peut amener un PMO il n’y a jamais le flicage et la dénonciation. Dans un PMO on se doit de penser maîtrise, support, valeur ajouté au service de la stratégie et des projets. Le vrai PMO se construit à la Deming : Plan Do Act Check, une élaboration itérative de la performance et de la maitrise. Buts recherchés d’une organisation institutionnalisant le PMO :
  1. Modèle de gouvernance et processus définis : 44%
  2. Alignement stratégique (projet/entreprise) : 32%
  3. Utilisation des métriques pour l’amélioration et la croissance : 14%
  4. Accroissement de la performance de l’équipe : 11%
Le second investissement c’est l’homme, la compétence. Pour surveiller un projet il suffit d’être espion, délateur, calculateur. Pour maitriser un projet et aider à son succès il faut avoir vécu le projet, ses ambiguïtés, ses difficultés, la psychologie inhérente. Il faut savoir partir de rien, se référer à des analyses, à des exemples, tester, revenir en arrière et recommencer. J’irai même plus loin : contourner les règles établies pour s’assurer le succès et faire parvenir à les transformer pour améliorer l’avenir. Seules des ressources formées, conscientes, sachantes, expérimentées peuvent tirer les projets vers le haut et conférer au PMO une activité à valeur ajouté. Vous avez fait un peu de Java à l’école ? Est-ce que pour autant vous êtes intervenus en expertise sur un code dans ce langage ? A 99% non ! Vous avez d’abord « pissé du code », transpiré sur votre environnement de développement, acquis des réflexes et affronté des difficultés ! En gestion de projet c’est pareil ! Il ne faut pas maitriser que la gestion (i.e. les chiffres), mais aussi le mode projet. Et là c’est l’expérience qui compte. Un project Management Officer ne peut aider à l’atteinte de la stratégie que s’il la comprend, s’il sait la modéliser en actions avec les chefs de projet. Mais il doit aussi comprendre le mode de fonctionnement psychologique du chef de projet : gagner coute que coute le succès du projet et ne pas hésiter sur les moyens à mettre en œuvre, préserver ses ressources… Le troisième investissement c’est l’outillage. Un bon PMO, après être rentré dans ses critères de bénéfices doit s’améliorer, faire de la qualité. A la façon de CMMI comme l’a montré aux Entretiens 2007 de PMI une intervenante : une montée en qualité itérative, par brique. Il n’est pas utile d’investir dans l’outillage au début. Ce qui doit être rodé ce sont les processus, le système d’information (au sens partage de l’information). L’outillage c’est dans un second temps, pour automatiser les processus. Un processus doit être unique et accepté par tous. Par exemple l’un des PMO que j’ai connu avait un cycle de planification commun à tous les projets : Une macro-planification, basée sur des méthodes d’estimation gravées dans le marbre et des modèles de plannings, un affinage du périmètre-charges-délais à horizon 3 mois, une ré-évaluation à mi année. Même processus pour tous, identicité des pratiques, des outils et des modèles, d’où une compréhension générale, un arbitrage facilité, un maitrise du portefeuille. Ce troisième investissement est au gout du jour : qui ne parle pas de Clarity (système global de gestion de projet successeur de Niku) ? de EPM (Enterprise Project Management ? de PS-Next ? Ces systèmes, appelés SRM (pour Services Relationship Management) sont les équivalents des ERP pour gérer les projets dans l’alignement stratégique de l’entreprise. Et cette dimension globalisante, cette volonté d’aller de la stratégie du Top Management à la gestion d’un projet est clairement affichée par les noms même de ces produits : Clarity (visibilité), Enterprise (le projet n’est plus un monde à part dans l’organisation), Next (transversalité). Les deux premiers investissements sont pourtant prioritaires. Autant qu’une phase de conception dans un développement logiciel. Avant la course à l’outil, c’est la course à l’organisation qu’il faut gagner. Et celle-ci coûte plus cher, bouleverse les habitudes et les cultures professionnelles, provoque donc plus de résistance et de difficulté, mais est un préalable nécessaire ! Car pourquoi utiliser un outil, et comment bien l’utiliser, si on ne sait pas à quelle fin on l’utilise ? C’est pourtant ce que l’on rencontre bien souvent sur notre marché national. Et sur ce thème là c’est nous, consultants, prêcheurs de bonnes pratiques, qui avons un rôle éducatif à jouer auprès de nos clients. Pierre-Alexandre http://www.pmi-fridf.org/ http://pmfrance.free.fr/

Ecrit par Pierre-Alexandre · Classé sous Articles et Dossiers, Gestiondeprojet.com, méthodes 

Le Gouvernement Luxembourgois présente le projet QUAPITAL

14 mars 2007

Claude Wiseler, ministre de la Fonction publique et de la Réforme administrative du gouvernement Luxembourgeois a présenté le 26 avril 2006 le programme Quapital (Qualité des projets d’implémentation des technologies de l’information et de la communication dans l’administration luxembourgeoise).Le projet QUAPITAL a été lancé par l’Etat en mars 2004 dans le cadre du programme d’action eLuxembourg pour une durée de 17 mois.QUAPITAL vise à fournir un cadre pour la gestion des projets TIC au niveau de l’Etat afin d’en améliorer leur qualité en termes de déroulement et de résultat. Pour cela, un référentiel global regroupant un ensemble de standards, de normes, de règles, de lignes directrices et de bonnes pratiques, doit être élaboré. Mi-2005, ce référentiel deviendra alors le guide à suivre pour tous les projets TIC de l’Etat.La démarche adoptée pour construire le référentiel repose à la fois sur une analyse des pratiques en gestion de projets TIC pour l’administration luxembourgeoise et une veille externe réalisée auprès des administrations européennes et canadiennes. Ensuite, le référentiel produit fera l’objet de différentes expérimentations avant d’être validé et diffusé. Un dispositif d’accompagnement à l’utilisation du référentiel est également prévu. Il comprendra notamment les dimensions suivantes : qualité et formalisation, gestion des compétences, services et activités, organisation.

Descriptif du projet

Très rapidement, lors de l’analyse préliminaire du projet, l’équipe en charge du projet s’est rendu compte qu’il ne suffisait pas uniquement de mettre en place et introduire un référentiel commun de gestion de projets TIC au sein de l’administration luxembourgeoise mais qu’il fallait également se doter des outils informatiques de support, d’indicateurs et de processus formalisés au niveau de la gestion de programme et du portefeuille de projets.

Le projet Quapital a ainsi été transformé en programme englobant les trois projets suivants:

Quapital – Référentiel: projet qui était à la base du programme Quapital, et qui est actuellement en cours de finalisation. Il a comme objectif principal de professionnaliser la conduite et le pilotage de projets TIC auprès de l’État par la mise en place d’un cadre commun (donc principalement une standardisation des cycles de vie des projets, une organisation et des rôles communs ainsi que des résultats standardisés) et par la mise en place d’un vocabulaire commun, élément primordial. Le projet a été réalisé en collaboration avec le CRP Henri Tudor. 

Quapital – Outillage: afin de disposer de données consistantes sur tous les niveaux (projet, programme et portefeuille), il est indispensable de disposer d’un outil de gestion de projet et de portefeuille de projet intégré. L’outil retenu est Planview et est implémenté et géré par le Project management office. Cet outil sera, lors de sa mise en production, complètement calqué sur le référentiel Quapital-Hermes. Cet outil permettra de supporter le chef de projet dans le pilotage et l’exécution de son projet en lui mettant à disposition des outils de planification, de gestion de contenu, de collaboration et autres. Au niveau de la gestion de programme et de portefeuille de projets, l’outil informatique permettra de collecter des données consolidées afin de pouvoir confectionner des tableaux de bord pour le suivi des projets et portefeuilles de projets. 

Quapital – Organisation et procédures du Project management office (PMO): Ce projet qui consiste en la formalisation du PMO est actuellement en cours de réalisation. Dans ce projet seront donc entre autres modélisés les processus de gestion de programme et de portefeuille, mis en place des critères de priorité et des indicateurs de suivi des projets avancés. La formalisation du reporting est également réalisée dans le cadre de ce projet. 

Le stratégie et le concept d’introduction de Quapital

Dans le contexte du programme Quapital, le défi sera maintenant d’introduire le référentiel Quapital-Hermes et les outils et concepts gravitant autour du référentiel dans l’administration luxembourgeoise.

Une stratégie d’introduction ainsi qu’un concept d’introduction avec des mesures concrètes ont été définis et présentés lors de la rencontre à l’Abbaye de Neumünster le 26 avril.

L’objectif, validé par le Comité de coordination pour la modernisation de l’État (CCME) du 19 janvier 2006, est de rendre obligatoire le référentiel pour tous les projets TIC auprès de l’État luxembourgeois pour le 1er janvier 2008, sous condition que l’appropriation des différents concepts est assez avancée à ce moment.

Ecrit par admin · Classé sous Articles et Dossiers