Le e-leadership

20 novembre 2007 @ Management de projet à distance par maudterrasse

Avec le développement des projets internationaux et des technologies de travail à distance, on assiste à une multiplication des projets bâtis autour d’une « équipe virtuelle » qui collabore via les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ceci pose de nouveaux défis au leader (ou chef de projet), notamment au niveau de la gestion et de la motivation de l’équipe projet. On parle alors de « e-leader » puisque celui-ci exerce son leadership principalement par voie électronique.

Les équipes virtuelles modifient profondément les organisations de travail traditionnelles: il n’y a plus de limite géographiques, ni de barrières temporelles, il y a une synchronicité du travail, une plus grande autonomie des membres de l’équipe et une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail. Sur le plan du management, le leader doit faire face à une motivation plus difficile à mettre en place à cause de l’isolement de chacun des membres de l’équipe.

Les technologies permettent une plus grande autonomie de travail et donc un contrôle moins facile du travail et de la performance par le leader. Une relation de confiance est donc primordiale au sein d’une équipe virtuelle mais paradoxalement plus difficile à instaurer que dans une équipe classique.

Sur le plan organisationnel, les e-leader doit s’assurer que les rôles de chacun ont bien étés définis et il évaluer le travail en fonction de tâches et d’objectifs et non pas par nombre d’heures travaillées.

Pour faciliter le sentiment de confiance, le e-leader doit avoir une bonne connaissance des outils de travail et de communication à mettre en place. Il doit s’assurer que ceux-ci sont disponibles et bien maîtrisés par tous les membres de l’équipe.

Pour manager son équipe le e-leader doit avoir une « téléprésence » importante avec l’ensemble de l’équipe mais aussi de manière individuelle avec chaque membre de l’équipe. La reconnaissance du travail effectué prend une importance encore plus grande que dans les équipes traditionnelles car elle permet de maintenir la motivation en montrant que chacun est utile au groupe et que son travail favorise l’atteinte des objectifs communs.

Le e-leader doit également favoriser les communications interpersonnelles pour créer une dynamique sociale et une cohésion d’équipe. La gestion des conflits est un défi important car il lui est très difficile de percevoir les sentiments des parties prenantes et parce que les communications sont atrophiées du fait des médias utilisés.

La technologie permet une certaine rapidité d’exécution et de réaction mais le leader doit s’assurer de prendre des décisions réfléchies en structurant toutes les informations qui lui parviennent et en leur donnant du sens.

Finalement, le management d’équipes virtuelles n’est pas une nouvelle forme de leadership mais plutôt une nouvelle situation à laquelle le leader doit s’adapter. Le « e-management » est un management par la confiance. Le chef d’équipe est principalement un coordinateur pour le travail et pour la communication. Toute les caractéristiques d’un bon chef de projet au sein d’une équipe classiques doivent être exacerbées pour manager une équipe virtuelle (reconnaissance, confiance, communication, motivation, etc.)

Références

Le e-leadership : document PDF de Mélanie Trottier de l’Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines

Le management des équipes virtuelles: document PDF sur le site du CREPA (Centre de recherche en management et organisation de l’université paris Dauphine) , compilation de 3 travaux de thèse