Pour les articles homonymes, voir Ordonnancement.

La théorie de l’ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle qui s’intéresse au calcul de dates d’exécution optimales de tâches. Pour cela, il est très souvent nécessaire d’affecter en même temps les ressources nécessaires à l’exécution de ces tâches. Un problème d’ordonnancement peut être considéré comme un sous-problème de planification dans lequel il s’agit de décider de l’exécution opérationnelle des tâches planifiées.

Définition

Un problème d’ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d’enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises.

En production (manufacturière, de biens, de service), on peut le présenter comme un problème où il faut réaliser le déclenchement et le contrôle de l’avancement d’un ensemble de commandes à travers les différents centres composant le système.

Un ordonnancement constitue une solution au problème d’ordonnancement. Il est défini par le planning d’exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d’allocation des ressources et vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs. Un ordonnancement est très souvent représenté par un diagramme de Gantt.

Les tâches

Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début et/ou de fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une certaine intensité. Certains modèles intègrent la notion de date due, une date à laquelle la tâche doit être finie; dans ces cas, le retard induit une pénalité.

Selon les problèmes, les tâches peuvent être exécutées par morceaux, ou doivent être exécutées sans interruption ; on parle alors respectivement de problèmes préemptifs et non préemptifs. Lorsque les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de cohérence, elles sont dites indépendantes.

Plusieurs tâches peuvent constituer une activité et plusieurs activités peuvent définir un processus.

Les ressources

La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d’une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité.

Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les hommes, les machines, l’équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières, budget) ; la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée. Une ressource est doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont toutes deux limitées (l’argent en est un bon exemple).

Qu’elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d’une ressource peut varier au cours du temps. Sa courbe de disponibilité est en général connue a priori, sauf dans les cas où elle dépend du placement de certaines tâches génératrices.

On distingue par ailleurs ­ principalement dans le cas de ressources renouvelables ­ les ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu’une tâche à la fois (machine-outil, robot manipulateur) et les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément ­ mais en nombre limité ­ (équipe d’ouvriers, poste de travail).

Les contraintes

Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément les variables de décision. On distingue :

• des contraintes temporelles
  • les contraintes de temps alloué, issues généralement d’impératifs de gestion et relatives aux dates limites des tâches (délais de livraisons, disponibilité des approvisionnements) ou à la durée totale d’un projet ;
  • les contraintes de cohérence technologique, ou contraintes de gammes, qui décrivent des relations d’ordre relatif entre les différentes tâches ;
• des contraintes de ressources
  • les contraintes d’utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d’utilisation de ces moyens ;
  • les contraintes de disponibilité des ressources qui précisent la nature et la quantité des moyens disponibles au cours du temps. Toutes ces contraintes peuvent être formalisées sur la base des distances entre débuts de tâches ­ ou potentiels.

Les objectifs

Dans la résolution d’un problème d’ordonnancement, on peut choisir entre deux grands types de stratégies, visant respectivement à l’optimalité des solutions, ou plus simplement à leur admissibilité.

L’approche par optimisation suppose que les solutions candidates à un problème puissent être ordonnées de manière rationnelle selon un ou plusieurs critères d’évaluation numériques, construits sur la base d’indicateurs de performances. On cherchera donc à minimiser ou maximiser de tels critères. On note par exemple ceux

• liés au temps :
  • le temps total d’exécution ou le temps moyen d’achèvement d’un ensemble de tâches
  • le stock d’en-cours de traitement
  • différents retards (maximum, moyen, somme, nombre, etc.) ou avances par rapport aux dates limites fixées ;
• liés aux ressources :
  • la quantité ­ totale ou pondérée ­ de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de tâches
  • la charge de chaque ressource ;
  • liés à une énergie ou un débit ;
  • liés aux coûts de lancement, de production, de transport, etc., mais aussi aux revenus, aux retours d’investissements.

Ordonnancement robuste

Le recherche en ordonnancement s’est souvent fondée sur l’hypothèse d’un univers prédictible où toutes les données du problème sont connues à l’avance et qu’aucun problème de la vie réelle ne vient compromettre la planification. Dans la pratique divers types de perturbations peuvent survenir : pannes de machines, absences d’employés, retards de livraison. Dans ce cas, il est nécessaire de réviser l’ordonnancement et un très bon ordonnancement calculé selon les données initiales peut perdre de sa qualité.

L’ordonnancement robuste est une branche assez récente de l’ordonnancement, qui ne vise plus seulement à fournir des ordonnancements optimaux ( ou quasi-optimaux ), mais avant tout des ordonnancements robustes. La robustesse est la capacité d’un ordonnancement à garder ses performances malgré l’occurrence de perturbations.

Il existe plusieurs types d’approches robustes:

• les approches proactives visent à créer des ordonnancements robustes qui anticipent les perturbations
• les approches réactives permettent de réviser intelligemment les ordonnancements en prenant en compte les perturbations qui arrivent

Problèmes classiques

• Problème de gestion de projet à contraintes de ressources et sa représentation graphique, le réseau PERT
• Problème d’ordonnancement d’atelier
  • Job-shop
  • Flow-shop
  • Open-shop
• Problèmes d’ordonnancement dans les systèmes d’exploitation
• Problèmes d’ordonnancement de tâches informatiques

Références

• Joseph Y-T. Leung, Handbook of Scheduling: Algorithms, Models, and Performance Analysis, Chapman & Hall/CRC Computer & Information Science Series, 2004.

• J. Carlier et Ph. Chrétienne, Problèmes d’ordonnancement : modélisation, complexité, algorithmes, Masson, Paris, 1988.

• P. Esquirol et P. Lopez, L’ordonnancement, Economica, Paris, 1999.

• Philippe Baptiste, Emmanuel Néron, Francis Sourd, Modèles et algorithmes en ordonnancement, Ellipses, Paris, 2004.

• Liste de livres

Un système d’information est un ensemble organisé d’éléments qui permet de regrouper, de classifier et de diffuser de l’information sur un phénomène donné^[1].

L’utilisation de moyens informatiques, électroniques et la télécommunication permettent d’automatiser et de dématérialiser les opérations telles que les procédures d’entreprise. Ils sont aujourd’hui largement utilisés en lieu et place des moyens classiques tels que les formulaires sur papier et le téléphone et cette transformation est à l’origine de la notion de système d´information.

Enjeux du système d’information

Le système d’information est le véhicule de la communication dans l’organisation. Sa structure est constituée de l’ensemble des ressources (les hommes, le matériel, les logiciels) organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le système d’information doit donc être géré. Le système d’information coordonne ainsi grâce à l’information les activités de l’organisation et lui permet ainsi d’atteindre ses objectifs.

Le système d’information se construit autour de processus « métier » et ses interactions, et non simplement autour de bases de données ou de logiciels informatiques. Le système d’information doit réaliser l’alignement stratégique de la stratégie d’entreprise par un management spécifique.

Les différentes natures du système d’information

Système d’information et finalité du système

Né dans les domaines de l’informatique et des télécommunications, le concept de SI s’applique maintenant à l’ensemble des organisations, privées ou publiques. Le terme système d’information (ou SI) possède les significations suivantes :

• un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel, logiciel, …) permettant d’acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d’information supports d’opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d’opérations de bureau et de communication) et des systèmes d’information supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision…).^[2]
• Un système ou sous-système d’équipements, d’informatique ou de télécommunication, interconnectés dans le but de l’acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de l’affichage, de l’échange (transmission ou réception) de données sous forme de textes, d’images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et des logiciels.
• Un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes, machines et procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions selon Hugues Angot.

Système d’information et application informatique

On distingue généralement trois grandes catégories de systèmes, selon les types d’application informatique :

• les systèmes de conception : calcul numérique, conception assistée par ordinateur, …. ;
• les systèmes industriels ou embarqués, qui fonctionnent selon des techniques temps réel ;
• les systèmes d’information de gestion, qui emploient des techniques de gestion.

Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes d’information de gestion sont largement majoritaires.

Les langages informatiques employés diffèrent souvent selon chacune de ces catégories, et à l’intérieur des catégories. Par exemple, les systèmes d’information de gestion emploient du Cobol, du langage C, du C++, du Java, du WinDev (WLangage), SQL, etc.

Aujourd’hui, la généralisation des applications web rend possible une très forte interopérabilité des systèmes, qui transcende ces catégories traditionnelles. Les langages de balisage (HTML, XML, …) s’imposent comme des standards. Ces langages sont souvent associés à des frameworks. Le framework le plus communément employé est actuellement RDF (Resource Description Framework). RDF s’appuie sur des normes d’interopérabilité et l’utilisation massive de métadonnées, données élémentaires communes à toutes les ressources et tous les systèmes quels que soient leurs utilisations, qui facilitent les accès et les échanges.

Composition d’un système d’information d’entreprise

Composition classique

Dans un système d’information classique d’une grande entreprise, on trouve fréquemment :

• un ERP – Enterprise Resource Planning (en français : PGI pour progiciel de gestion intégré) – qui intègre tous les systèmes informatisés permettant de soutenir le fonctionnement de l’entreprise ;
• des systèmes appelés « spécifiques » (ou encore : non standards, de conception « maison », développés sur mesure, que l’on ne trouve pas sur le marché, …), où l’on rencontrera davantage d’applications dans les domaines du calcul de coûts, de la facturation, de l’aide à la production, ou de fonctions annexes.

La proportion entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d’une entreprise à l’autre. L’urbanisation traite de la cartographie des systèmes de l’entreprise et donc de son système d’information.

Dans les ERP, on trouve des modules couvrant différents domaines d’activité (comme la gestion de la production, la gestion de la relation commerciale avec la clientèle, la gestion des ressources humaines, la comptabilité, …) autour d’une base de données commune.

Il est fréquent qu’une entreprise soit équipée de plusieurs progiciels différents selon ses domaines d’activité. Dans ce cas, les progiciels ne sont pas totalement intégrés comme dans un PGI, mais interfacés entre eux ainsi qu’avec des applications spécifiques. On trouvera par exemple des applications de :

• CRM – Customer Relationship Management (en français : GRC pour Gestion de la relation client) : regroupe toutes les fonctions permettant d’intégrer les clients dans le système d’information de l’entreprise
• XRM – eXtended Relationship Management (en français : Gestion de la Relation Tiers) : est un système d’information d’entreprise, imaginé par Nelis XRM en 2003, dont les processus relationnels constituent le socle de l’organisation de l’information.
• SCM – Supply Chain Management (en français : GCL pour Gestion de la chaîne logistique) : regroupe toutes les fonctions permettant d’intégrer les fournisseurs et la logistique au système d’information de l’entreprise
• HRM – Human Resource Management (en français : SIRH pour la GRH)
• PDM – Product Data Management (en français : SGDT pour Système de gestion de données techniques) : fonctions d’aide au stockage et à la gestion des données techniques. Surtout utilisé par les bureaux d’études.

Evolution de la composition du système d’information

Le domaine des systèmes d’information et de communication a certes une forte composante technologique et informatique. Mais c’est seulement un aspect de ce domaine qui est en fait beaucoup plus vaste. Il s’agit de concevoir comment circule et est stockée l’information de façon efficace et cohérente pour toutes les activités d’une entreprise, d’un réseau d’entreprises, d’une administration publique, des relations entre entreprises, citoyens, gouvernements…

Le champ est vaste et concerne tous les domaines des activités humaines. Malgré cette ampleur, ce domaine a son unité scientifique, construit autour de concepts, de constructions abstraites et concrètes, de composants de méthodes notamment qui sont indépendantes des activités concernées. Sans doute, un des maîtres mots de ce domaine des systèmes d’information est-il celui de modèle accompagné de celui de modélisation.

Par conséquent, dans les entreprises actuelles, le système d’information et de communication tend à s’orienter vers des ensembles plus globaux, l’information traitée par l’humain étant une connaissance à gérer.

En complément du SI classique, une ingénierie des connaissances (en anglais Knowledge Management) s’articule autour des deux composantes suivantes, que l’on peut retrouver dans chaque domaine d’activité de l’entreprise :

• La gestion de contenu (en anglais : content management), destinée à gérer les informations brutes et à les transformer en connaissances ou données mieux structurées ;
• La gestion des accès, c’est-à-dire la gestion des flux et des protocoles d’échange dans les réseaux de (télé-)communications internes ou partagés avec les partenaires.

En termes de management des systèmes d’information, une tendance actuelle correspond à leur externalisation auprès d’une ou plusieurs sociétés prestataires pouvant se voir confiées la gestion de l’infrastructure informatique, des développements de logiciels ou encore de la gouvernance.

Autres composants possibles

D’autres composants peuvent être inclus dans un système d’information :

• Applications métiers,
• Bases de données de l’entreprise,
• Dispositifs de sécurité.
• Infrastructure réseau,
• Postes de travail informatique,
• Serveurs d’application,
• Serveurs de données et systèmes de stockage,

Systèmes d’information et développement durable

Les systèmes d’information comportent le plus souvent des informations de nature économique et financière, mais aussi de plus en plus d’informations environnementales et sociales. Le problème qui se pose en termes de développement durable est celui du partage de l’information, surtout extrafinancière (environnementale et sociale) entre les organismes et leurs parties prenantes.

Pour désigner les outils informatiques qui permettent à l’entreprise de glisser vers le développement durable, on parle de Green IT ou de TIC durables^[3].

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

Liens généraux

• Systèmes d’information et développement durable
• Informatique
• Merise (informatique)
• B-ADSc (méthode systémique proposant une définition / appréhension intégrée de Système d’information et organisation)

Liens relatifs à l’information

• Génie des technologies de l’information
• Guerre de l’information
• Sciences de l’information et des bibliothèques
• Sciences de l’information et de la communication
• Technologies de l’information et de la communication
• Théorie de l’information
• Traitement de l’information
• Fuite d’information

Liens relatifs à la sécurité de l’information et du système d’information

• Insécurité du système d’information
• Politique de sécurité du système d’information
• Responsable de la sécurité des systèmes d’information
• Sécurité de l’information
• Sécurité du système d’information

Liens relatifs au management

• Management du système d’information
• Gouvernance des systèmes d’information
• Système d’information de gestion des ressources humaines
• Urbanisation (informatique)
• Méthodes informatiques appliquées à la gestion des entreprises
• Droit de l’informatique

Liens relatifs à des systèmes d’information spécialisés

• Système d’Information sur la Biodiversité
• Système d’information en ligne
• Système d’information géographique
• Système d’information géographique maritime
• Système d’information hospitalier
• Système d’information maritime
• Système d’information pour le commandement des forces
• Système d’information régimentaire
• Système d’information Schengen
• Système d’information terminal

Liens externes

• (en) Federal Standard 1037C
• (en) MIL-STD-188
• (en) National Information Systems Security Glossary

Bibliographie

• Management et économie des entreprises, G.Bressy et C. Konkuyt, Editions SIREY, 2008, CH 7 – L’information dans l’entreprise

• Portail de l’informatique

Le ‘graphique PERT’ est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement ; c’est un outil de planification. Le terme PERT est l’acronyme de program (ou project) evaluation and review technique, ce qui signifie « technique d’évaluation et d’examen de programmes » ou « de projets », ou encore « Technique d’élaboration et de mise à jour de programme » ; c’est également un jeu de mots avec l’adjectif anglais « pert », signifiant « malicieux », « mutin ».

Dans le vocabulaire de tous les jours, un projet désigne une action future. Dans l’ingénierie (activité des ingénieurs et techniciens), un projet désigne l’ensemble des actions en cours d’élaboration.

On utilise un graphe de dépendances. Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet.

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu’un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d’identifier les tâches critiques, c’est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d’aucun retard sous peine de retarder l’ensemble du projet.

Cette méthode d’organisation est sans doute l’une des plus exigeantes en rigueur mais aussi l’une des plus puissantes (voir « actigramme » de l’Organisation scientifique du travail — OST) ; c’est grâce à de telles méthodes qu’il a été possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique « Queen Mary 2 » (voir historique ci-dessous). ^{[réf. nécessaire]}

Histoire

Le PERT est créé en 1956 à la demande de la marine américaine, qui veut planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris. L’enjeu principal est de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l’URSS, après le choc de la « crise de Spoutnik ». L’étude est réalisée par la société de conseil en stratégie Booz Allen Hamilton^[1]. Alors que le délai initial de ce programme – qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs – était de 7 ans, l’application de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 4 ans.

Un petit exemple appétissant : la dégustation du gâteau meringué

Papi Salva et Mamie Dori passeront à 16h00, et toute la famille veut leur faire goûter un délicieux gâteau meringué. Mais il est déjà 14h15 et le travail ne manque pas : Il faut élaborer la pâte, ce qui prend 10 minutes, mais avec du beurre préalablement ramolli à température ambiante 20 minutes. Confectionner la garniture meringuée nécessite 45 minutes, et la cuisson du gâteau dure 20 minutes. Mettre la table (assiettes, verres, cuillères, serviettes, …) est expédié en 10 minutes, mais il faut aller acheter du beurre et des oeufs, car n’y en a plus. Heureusement l’épicerie d’à côté est ouverte et les courses ne dureront qu’un quart d’heure.

Les questions fusent :

• Est ce que tout sera prêt quand Papi et Mamie arriveront ?
• Est ce que nous aurons le temps d’aller au salon pour regarder notre émission préférée « J’irai manger du gâteau chez vous », qui passe sur la Cinquième de 15h35 à 16h00 ?
• Est ce qu’on peut perdre du temps sur certaines tâches, sans terminer en retard ?

Maman explique comment on va résoudre le problème (devant Papa une fois encore admiratif… ) :

• Pas question de massacrer le gâteau, ni de manger avec les doigts pour gagner du temps. Les tâches à effectuer ne peuvent donc pas être accélérées.
• Il va falloir être malin dans l’ordre des tâches, et pour cela il existe une méthode …

Mise en œuvre

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :

• la date au plus tôt : il s’agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l’exécution des tâches précédentes.
• la date au plus tard : il s’agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout prix si l’on ne veut pas retarder l’ensemble du projet.

On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le diagramme suivant :

1. Étude, réalisation et acceptation des plans
2. Préparation du terrain
3. Commande des matériaux
4. Creusage des fondations
5. Commande portes et fenêtres
6. Livraison des matériaux
7. Construction des fondations
8. Livraison des portes et fenêtres
9. Construction des murs
10. Mise en place des portes et fenêtres

Tableau des niveaux :

1. a b
2. c e d
3. f h
4. g
5. i
6. j

Pour tracer le diagramme, il faut prendre garde à ce que les flèches ne se croisent pas.

Pour déterminer la date au plus tôt d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche. S’il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.

Pour déterminer la date au plus tard d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard. S’il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.

La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d’une tâche s’appelle la marge totale.

On dit qu’une tâche de A vers B est critique si la différence entre la date au plus tard de B et la date au plus tôt de A est égale à la durée de la tâche à accomplir. L’ensemble des tâches critiques constitue le chemin critique, c’est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l’ensemble du projet.

La marge libre est le délai de retard maximum que l’on peut apporter à la mise en route d’une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale à la différence entre :

• La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes
• La date au plus tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée

Application au gâteau meringué

• Eh bien, reprend Maman, il va falloir chercher un enchaînement des tâches qui permette d’y arriver. Nous représenterons cet enchainement par un diagramme PERT.
• Par quoi je commence, Maman ?
• Par réfléchir ! On ne peut pas faire n’importe quoi : il est impossible de commencer à faire la pâte si le beurre n’est pas ramolli. De même on ne peut pas faire ramollir le beurre si on ne l’a pas acheté !

Première étape : recenser les tâches et leurs antécédents directs

• Alors, dit Papa, nous allons recenser ce qui doit être fait au moment de commencer chaque tâche. Par exemple, il faut noter que ramollir le beurre est nécessaire à la fabrication de la pâte. En revanche, il ne faut pas noter qu’acheter le beurre est nécessaire à faire la pâte. On le dira quand on examinera ce qui doit être fait avant de ramollir le beurre: le noter une seule fois suffit, et ça évitera de s’embrouiller;
• Oui, complète Maman : on ne listera que les antécédents directs.

• D’accord Papa, mais on fait quoi avec ce tableau ?
• Nous allons le compléter pour pouvoir dessiner le diagramme.

Deuxième étape : renseigner le tableau des successions

• Oui, dit Papa, il va falloir recenser quelles tâches succèdent directement à chacune des nos tâches. Je vais donc rajouter au tableau autant de colonnes que de tâches.
• Eh puis on ne mettra que les successeurs directs, pour ne pas s’embrouiller (comme pour les antécédents).
• Quand je mets une croix dans la case de la ligne ‘tâche élaborer la Pâte’ et de la colonne ’successeur Cuire la pâte’, c’est pour dire que la cuisson intervient après l’élaboration de la pâte sans tâche intermédiaire. Ca signifie qu’il peut y avoir un temps mort, par exemple pour attendre l’aboutissement d’une autre tâche, mais il n’y a pas de tâche entre les deux.
• Mais Papa, c’est compliqué à remplir ton tableau !
• Il y a une astuce reprend Maman :

Regarde la ligne de la tâche ‘P élaborer la Pâte’ : tu vois qu’il y a un antécédent direct, et c’est ‘R ramollir le beurre’. Alors tu prends la colonne ‘P’, et tu coches la case de la tâche ‘R’.

Deuxième exemple : la tâche ‘C : Cuire’ possède deux antécédents directs, P et G. Alors tu prends la colonne C pour cocher les cases ‘P’ et ‘G’.

A la fin tu obtiens ce tableau :

• Mais, Maman, on n’a fait que basculer les lignes en colonnes, les redresser verticalement. A quoi ça sert?
• Eh bien, c’est beaucoup plus facile pour créer le diagramme.

Troisième étape : dessiner le diagramme

• En effet, je vois d’un coup d’œil quels sont les antécédents directs et les successeurs directs d’une tâche :
  • L’élaboration de la pâte se situe entre ‘ramollir le beurre’ et ‘cuire’.
  • L’achat des ingrédients est suivi par le ramollissement du beurre et la confection de la garniture. En revanche l’achat n’est précédé par aucune tâche : je peux donc envisager de le faire au début.
  • La cuisson est impérativement précédée par la pâte et la garniture, mais n’a pas de successeur : je peux donc procéder à la cuisson tout à la fin.
  • Dresser la table n’est précédé ni suivi d’aucune tâche. Je peux donc le faire n’importe quand, pourvu d’avoir terminé à la fin des opérations.
  • Pour les tâches ‘ramollir le beurre’, et ‘confection de la garniture’ il n’y a rien de spécial.

En rassemblant ces éléments, j’obtiens un diagramme PERT ‘vierge’. Il me donne l’enchainement mais pas l’heure à laquelle je dois commencer mes tâches. Pour le moment, je ne sais pas encore si je pourrais terminer à temps.

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

• Organisation scientifique du travail (OST)
• Notion d’« actigramme », précisions sur les méthodes associées
• Diagramme de Gantt
• Gestion de la qualité
• Diagramme de cycle

Liens externes

• Les techniques de planification
• Cours et QCM sur les réseaux PERT
• Fiche PDF sur les réseaux logiques Comparaison des réseaux PERT et PDM.

• Portail du management

Pour les articles homonymes, voir Gantt.

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet (il s’agit d’une représentation d’un graphe connexe, valué et orienté). Il permet de représenter graphiquement l’avancement du projet.

Le concept a été développé par Henry L. Gantt, ingénieur américain, vers 1910.

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et les choix qu’il impose.

Les diagrammes de Gantt sont utilisés dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, ganttProject, open Workbench, PSN, Primavera, TrioProject, DynaRoad, Planner (anciennement Mr Project), ou encore SAP (par SAP AG).

Dans un diagramme de Gantt on représente :

• en abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours)
• en ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches)

La durée d’utilisation d’un poste de travail (ou la durée d’exécution d’une tâche) est matérialisée par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des flèches, les liens de dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la tâche suivante). Dans la pratique, et à la différence du PERT, le diagramme de base est souvent complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d’en suivre l’avancement.

Ce diagramme permet :

• de déterminer les dates de réalisation d’un projet,
• d’identifier les marges existantes sur certaines tâches,
• de visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines ressources de l’entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la recherche opérationnelle et de la théorie de l’ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité heuristiques. La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans l’ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles. Les règles les plus courantes sont :

• priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapprochée,
• priorité à la première commande arrivée,
• priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte,
• priorité aux fabrications qui utilisent le moins une ressource critique,
• priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.

Articles connexes

• PERT
• Diagramme de cycle

Liens externes

• Gantt, comment ça marche ?
• Les outils de planification, exemples.
• Cours et QCM sur les méthodes PERT et GANTT
• Planner, Logiciel libre de gestion de projet (Projet attaché à l’environnement Gnome)

Outils de planification

• Planner, Logiciel libre de gestion de projet (Projet attaché à l’environnement Gnome)
• Le logiciel SodeaSoft Gnt Planning http://gntplanning.sodeasoft.com
• Le logiciel GanttProject http://www.ganttproject.biz
• Le logiciel GraphMake http://sourceforge.net/projects/graphmake/

• Portail du management

La gestion de la qualité est l’ensemble des techniques d’organisation qui concourent à l’obtention d’une conformité à un standard dans le cadre du pilotage de la production de biens ou de services.

La notion de qualité est une notion a priori subjective qui trouve dans l’entreprise une certaine objectivité dans une mise en conformité par rapport à des standards (des normes). Le concept de gestion de la qualité est un concept du management au cœur de la production dont l’objet est la gestion des flux matériels (appelée logistique) et immatériels (appelée management du système d’information). Un service qualité ou recherche et développement est donc un service support de la production pouvant ou non prendre ce nom. D’une certaine manière la gestion de la qualité, quelle que soit son appellation, est co-responsable du personnel de l’entreprise porteur d’un certain capital immatériel à valoriser avec la gestion des ressources humaines. De même, la gestion de la qualité est co-responsable avec le service marketing (commercial) de la vente dans le sens ou celle-ci est sensible au montant et à la qualité produite.

Enjeux et histoire de la gestion de la qualité

Management

Disciplines principales

Stratégie d’entreprise Gestion de la qualité Logistique Management du système d’information Gestion des ressources humaines Marketing Finance d’entreprise

Théories principales

Économie des organisations Sociologie des organisations Ingénierie des systèmes

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Enjeux de la gestion de la qualité

La gestion de la qualité permet a priori d’améliorer la qualité et donc de satisfaire les besoins exprimés ou non des clients ou utilisateurs. Mais celle-ci est relative, car elle est fonction des exigences de ceux-ci, des parties prenantes internes et externes de l’entreprise et de la prise en compte des risques de toute nature. Le niveau de qualité optimal ne devant pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La qualité, au même titre que n’importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé réduire le coût de la non-qualité. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque « coût – délai – qualité » (c’est-à-dire les ressources qu’elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché en bénéficiant d’un « ticket d’entrée » élevé qui donne une marge d’avance sur la concurrence.

Dans le cadre de la gestion de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards (des normes). La qualité industrielle est le résultat d’un processus de production ou de servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration – voir PDCA) obéit à un « cahier des charges » permettant d’atteindre et de maîtriser le niveau souhaité. L’industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité. Provenant essentiellement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées aujourd’hui dans un corpus bien défini et ont désormais une portée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par convention une démarche « universelle », applicable à tout type d’entreprise (production de produits ou de services). Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality Management), qui articule stratégie, système, performance et dimension humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualité totale les parties prenantes sont les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. La qualité optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l’ensemble des parties prenantes.

Histoire

L’histoire de la gestion de la qualité s’inscrit dans l’histoire du management. Les civilisations se sont donc d’abord appuyées sur l’art et l’artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions aux sein des sociétés.

La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management (voir l’article économie des organisations et sociologie des organisations pour les théoriciens classiques du management). Plus spécifiquement à la gestion de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d’autres produits d’importance stratégique.

Après la deuxième guerre mondiale, le japon a décidé de faire de l’amélioration de la qualité un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l’aide de certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 50. C’est à cette époque que l’idée d’un décloisonnement des services et l’accent sur l’apprentissage en continu est apparu. Ainsi à partir des années 70, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l’automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 50.

Divers états américains ont mis en place dès les années 1980 des organisations dédiées à la qualité de l’environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l’époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l’environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l’impact de l’industrie sur la santé et l’environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.

Quelques dates repère :

• 1970 (États-Unis) : Loi imposant l’obligation de l’assurance qualité pour la construction des centrales nucléaires ;
• 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies ;
• 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé.

Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990. Il est facile d’en consulter sur le Net.

En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l’exigence de description des process semblait ne devoir s’appliquer qu’à l’industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière (« usine à gaz ») et l’importance de l’implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d’Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l’ISO 9001 qui souligne l’importance de l’implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des process, et élargit l’application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l’information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.

Outils de la gestion de la qualité

Typologie des outils de gestion de la qualité

La démarche qualité propose toute une panoplie d’outils d’aide (méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises, ont vocation pédagogique.

Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :

• Les outils complexes utilisés dans les domaines de l’ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,… Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d’entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à l’amélioration de la qualité.
• Les outils simples d’aide à la réflexion, à l’analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans formation particulière. C’est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils « tout public » sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les « 7M » (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / charte de contrôle).

Pour analyser une performance

Il est possible de vérifier la performance à partir d’une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP) : méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l’aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s’il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).

Pour cadrer le pilotage

Il est possible d’utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan – Do – Check – Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la « roue de la qualité ». Cette méthode a été lancée par les qualiticiens Juran et Shewart à la société Bell Telephon en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de Shewart à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu’il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l’industrie japonaise fera appel à Juran afin qu’il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.

La Méthode Six Sigma : (États-Unis) méthode de management visant à l’amélioration permanente de la qualité. Équivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.

Pour analyser un fonctionnement

• Il est possible d’utiliser la « figuration du process » (« process mapping »). Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
• « Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d’un cheminement et montrant les interactions d’une procédure, d’un processus ou d’un système à l’aide d’un ensemble de figures géométriques interreliées (par exemple des rectangles ou des losanges).
• Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont acheminés d’une activité à une autre.
• Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels à orientation verticale influent sur un processus à orientation horizontale mis en œuvre au sein d’une organisation.
• L’outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. « technique d’évaluation et d’examen de projets »), méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
• Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de natures et sources diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs influences respectives, l’impact du contexte, et ce pour donner une vision d’ensemble du mode de fonctionnement d’un système et de ses variables.

Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

• Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d’Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme permettant d’examiner les causes profondes des problèmes. En posant continuellement la question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable cause du problème. Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes d’un problème et les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-d’œuvre, matériel, machines, matières).
• La méthode des 5 pourquoi.
• Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante : la courbe A-B-C découpe de diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l’effort de traitement à effectuer). Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les causes des problèmes et à établir des priorités d’action. Il indique les causes des problèmes selon l’ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d’amélioration selon leur ordre de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20, c’est-à-dire que 80% des problèmes découlent de 20% des causes.
• L’Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d’une variance. Il montre également les écarts par rapport à la norme, sous forme d’analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit.

Pour choisir la solution appropriée

• La matrice de compatibilité.
• La démarche 8D (pour assurer la complète résolution d’un problème).
• Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d’un objectif de départ de décliner l’ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.

Pour optimiser – sécuriser un process

• L’AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.
• Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Il s’agit d’un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramétrage et à la gestion de projet.
• La matrice « QFD » (Quality Function Deployment), également dénommée la « maison de la qualité ». Il s’agit d’un tableau à double entrée recoupant les étapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de notation permet de préciser les points critiques dans la matrice et même d’en suivre l’évolution (= tableau de bord figuratif).
• Le kanban, système d’étiquettes permettant le suivi de production (utilisé dans le juste-à-temps).
• Le Poka yoke : système d’alerte visant à éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les incidents de fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo (concepteur du système SMED).
• La défauthèque- but : recenser, formaliser, garder en mémoire les défauts
• Les 5S- but : ordre et propreté

Pour gérer les premières étapes d’une analyse

• Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À l’origine, dénommé « diagramme des affinités » (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l’animation des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les rapprocher par catégories.
• Le QQOQCCP (« Five Ws » ou « 5W2H » en anglais).
• Les cinq pourquoi (« 5 Whys » en anglais)
• Analyse des forces et faiblesses. L’outil peut être simplement constitué d’un tableau distinguant les deux catégories, en vis-à-vis par thème. L’origine de cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.
• Analyse de la variance
• Le brainstorming (remue-méninges).
• Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode développée au Japon puis reprise en France et en Europe, d’abord dans le milieu automobile, et maintenant plus largement. Méthode visuelle de résolution de problème, au plus près du terrain, impliquant celui qui a détecté l’anomalie.
• La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de certaines méthodes de résolution de problème, et d’implication du personnel, qui identifie le lieu d’apparition d’un défaut et son lieu de détection.

Concepts liés à la gestion de la qualité (au sens large)

Les organisations applicables à la gestion de la qualité sont très nombreuses et découlent simultanément des objectifs décrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi gérer sa qualité. Souvent, dans les entreprises, cette responsabilité est déléguée à des ingénieurs qualité ou qualiticiens. Le rôle de ces ingénieurs est alors de construire les moyens pratiques d’atteindre la qualité (procédures, contrôles, mesures, etc.).

La gestion de la qualité a – du fait de ses buts très larges – un spectre d’application considérable qui a tendance à recouvrir un grand nombre d’activités. Un bon moyen pour s’en rendre compte est de balayer les chapitres de la norme ISO 9000 Version 94, obsolète depuis décembre 2000, qui fait figure de référence pour beaucoup d’entreprises européennes :

• Responsabilité de la direction : la qualité commence par l’implication de la Direction de l’entreprise.
• Système Qualité : une organisation et une structure propres sont aussi nécessaires.
• Revue de contrat : dès la décision initiale de réaliser produit ou service, la gestion de la qualité peut et doit être mise en œuvre.
• Maîtrise de la conception : l’ensemble de l’activité de conception est ensuite couverte.
• Maîtrise des documents : comme il faut dire/écrire ce que l’on fait et ce que l’on va faire, la maîtrise des documents au sens le plus large du terme est une nécessité centrale.
• Achats : acheter des produits et des services participe de la qualité du produit/service final.
• Maîtrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits à fournir, participant ainsi à la qualité du produit/service/final.
• Identification et traçabilité : reconnaître et retrouver le produit est une nécessité dans la gestion de la qualité.
• Maîtrise du processus : le processus de réalisation ou de production entre dans le cadre naturel de la gestion de la qualité.
• Contrôle et essais : s’assurer que le produit/service est conforme.
• Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d’essai : pour s’assurer que les contrôles sont fiables, il faut gérer la qualité des outils qui interviennent dans cette activité.
• État des contrôles et essais : s’assurer que l’on connaît l’état des essais permet de savoir si la qualité est atteinte.
• Maîtrise du produit non conforme : la qualité n’est que rarement atteinte à 100% ; il faut donc traiter les non conformités ou les non qualité.
• Actions correctives et actions préventives : à chaque incident, il convient de savoir comment le gérer a posteriori et comment empêcher qu’il se reproduise.
• Manutention, stockage… : encore une activité qui n’échappe pas à la gestion de la qualité puisqu’elle intervient avant la mise à disposition du client/destinataire.
• Enregistrements relatifs à la qualité : des traces doivent être gardées des activités de la gestion de la qualité.
• Audits qualité internes : la gestion de la qualité assure des audits pour vérifier et mesurer l’application des procédures de la gestion de la qualité.
• Formation : il faut former à la qualité aussi.
• Prestations associées
• Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualité dès lors que les quantités mises en œuvre augmentent un tant soit peu.
• Dans les services professionnels et les professions médicales, la gestion de la qualité est basée sur les codes de déontologie.

La démarche qualité est déclinée dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dénominations parfois particulières :
pour le domaine informatique : qualité des systèmes informatiques – sûreté de fonctionnement des systèmes. Capability Maturity Model Integration CMMI et ses déclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste à compléter).

Voir aussi

Articles connexes

• Système de management de la qualité, Qualité totale, Système de garantie participatif, Système de contrôle
• Norme
• Malcom Baldridge
• EFQM
• Série des normes ISO 9000, Série des normes ISO 14000, Liste de normes ISO par domaines
• Management
• Benchmarking
• Kaizen
• Lean production
• 8D
• Management environnemental
• Certification tierce partie
• Système de garantie participatif
• Audit qualité
• Gestion des réclamations
• TickIT

Liens externes

• Site métier Qualité de l’AFNOR

• Portail du management

Le directeur de projet ou encore coordinateur ou coordonnateur de projet est la personne responsable de l’aboutissement d’un projet (par exemple, d’un projet d’évolution du système d’information) :

• sur le plan du budget ou du coût
• sur le plan des délais (les plannings, les jalons)
• sur le plan du respect des spécifications (la réponse aux besoins)
• sur le plan de la qualité.

Le directeur de projet est chargé de coordonner les travaux de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre. C’est en ce sens qu’il se distingue du chef de projet qui, en général, n’a en charge que la partie « réalisation » au sens large (MOE) d’un projet.

Le directeur de projet reçoit son mandat du maître d’ouvrage et les rôles de directeur de projet et de maître d’ouvrage délégué sont parfois confondus (voir : fonctions dans la maîtrise d’ouvrage).
Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme et l’on parle alors d’un directeur de programme. Le programme recouvre l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

Le directeur de projet ou de programme est investi d’une mission à durée déterminée (le temps du projet) et sa fonction ne figure pas dans l’organigramme de l’entreprise ou de l’organisation. Son autorité est fonctionnelle (liée au projet) et non pas hiérarchique. Son rattachement à un niveau élevé de la maîtrise d’ouvrage (maîtrise d’ouvrage stratégique, direction d’entreprise, …) est donc essentiel pour lui assurer une légitimité suffisante, même si ce rattachement est temporaire et lié à la durée du projet.

Rôle du directeur de projet

Le directeur de projet :

• pilote le projet : dans le cadre fixé par la maîtrise d’ouvrage et en accord avec les chefs de projet de la maîtrise d’œuvre, il veille au respect des spécifications, des délais, du budget et des standards de qualité
• anticipe les impacts : il s’assure que les répercussions des changements sur les différentes fonctions de l’entreprise ou de l’organisation sont bien prises en compte
• conduit le changement : notamment dans le cas de réorganisations, de fusions, …
• arbitre les décisions : il prend les décisions nécessaires en respectant les impératifs, objectifs et contraintes des différents acteurs de l’entreprise ou de l’organisation, en veillant à rapporter ces décisions aux enjeux et aux objectifs fixés par la maîtrise d’ouvrage.

Pour prendre ces décisions (ou faire prendre ces décisions) le directeur de projet anime le comité de pilotage ou le comité directeur.
Le directeur de projet s’assure tant auprès des équipes de maîtrise d’ouvrage que des équipes de maîtrise d’œuvre :

• que les travaux sont conduits dans les règles de l’art (standards qualité, méthode, techniques, réglementaires)
• et dans le respect du cadre fixé au projet (budgets, délais, réponse aux besoins)
• que l’ensemble des impacts sur les différentes fonctions de l’entreprise ou de l’organisation sont bien identifiés et pris en compte
• que les difficultés éventuelles sont bien identifiées et anticipées suffisamment tôt
• que les risques sont évalués et maîtrisés, et que les mesures d’évitement sont prises
• que des solutions sont proposées à la décision avec les argumentations suffisantes (avantages, inconvénients, scénarios, impacts, …).

Il veille également à hiérarchiser les décisions à prendre en fonction des enjeux (gestion des priorités).

Notions reliées

Voir également : maître d’ouvrage, comité de pilotage, gestion de projet, AFITEP

• Portail du travail et des métiers
• Portail du management

Planning sous forme d’un diagramme de Gantt.

La planification est la mise en oeuvre d’objectifs dans le temps

• dans un domaine,
• avec des objectifs,
• avec des moyens
• et sur une durée (et des étapes) précise(s).

La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de « temps » ou de « durée ». Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temps, a priori. La notion de planification est indissociable de la notion de temps.

Souvent ébauchée par une todo list, elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.

Le plan peut faire partie d’une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu’une stratégie est particulièrement concrète et précise.

Parmi les outils de planification, on trouve l’analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT…), la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d’obstacle lors de l’exécution du plan) etc.

Domaines d’applications

De manière générale, une planification est faite pour anticiper les différentes actions liées à un projet. On peut donc la retrouver :

• stratégie militaire, ex: : plan de bataille, plan de débarquement,
• management d’entreprise ou d’autre organisation, ex : plan marketing, plan informatique, plan de financement, et plus généralement plan d’affaire / plan d’entreprise.
• planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan d’austérité
• urbanisme, ex : plan d’urbanisation, schéma d’urbanisme
• et dans bien d’autres domaines d’activité (spectacle, sport, voyages …)

Dimensions d’une planification

La planification est la première étape de la roue de Deming. La planification :

• permet de gérer des ressources limitées
• relève en partie de la chance
• nécessite une prioritisation des tâches.

Une planification associée à un projet comporte quatre dimensions :

• les ressources humaines et les ressources naturelles (les hommes – le « qui », le matériel, les moyens)
• la durée (le quand)
• la qualité (niveau de fiabilité du résultat fourni à la fin du projet)
• le périmètre fonctionnel (ensemble de réalisations, le « quoi »)

Parfois, on trouve une cinquième dimension : le risque. Cependant, cette grandeur englobe

• soit l’origine d’une nouvelle fonctionnalité,
• soit une résultante de l’insuffisance des prévisions.

Aussi, lorsque cette dimension est prise en considération, c’est surtout pour les projets de grande envergure où la gestion du risque représente une tâche à part entière.

Techniques de planification

Tout le jeu d’une planification est d’optimiser ces quatre paramètres, sachant que

• les ressources sont limitées
• la durée doit être la plus courte possible
• le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche
• le périmètre est parfois immuable

Découpage en tâches

Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c’est-à-dire positionnées dans l’ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d’une maison avant d’appliquer les peintures).

Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l’objet d’une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l’estimation de la charge d’une tâche et sur sa planification avec une marge d’erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d’erreur sera, là, de 100% !

Sur les différentes techniques de découpage d’un projet, voir l’article Gestion de projet.

Charge et délai

Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :

• à l’estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût,
• à la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle,
• à l’allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens.

L’estimation peut se faire, de manière complémentaire :

• en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple, il faut 9 mois pour faire un bébé)
• en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle, combien de temps s’écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la tâche (dans notre exemple, même si l’on disposait de nombreuses mamans, il faudrait toujours 9 mois pour faire un bébé).

Utilisation de fourchettes

Un planning est composé de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour garantir les risques de dépassement de planning, on va donner pour chacune de ces tâches

• une durée minimale (optimiste),
• une durée idéale,
• une durée défavorable.

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d’estimations.

Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) :

• obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité
• adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d’ajustement
• répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation.

Estimation des temps

L’estimation de la charge ou du délai d’une tâche n’est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l’expérience des planificateurs.

Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées :

• la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l’année). Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc.
• le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation, …), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, …), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration, …), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps …
• la théorie CQFD, ou C’est Quasiment Fini Demain : toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90% environ, beaucoup plus rapidement que prévu … mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas finie.

Allocation des ressources

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.

Pour ce faire, on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés individuels que de ressources affectées sur le projet, ces plannings individuels permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

• les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100% durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT)
• le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100% de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, …)
• la montée en charge progressive : l’arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, …).

Lorsque le besoin d’une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource disponible, il est nécessaire de lisser l’utilisation de cette ressource. Cela notamment en utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches non critiques dans PERT)

Voici quelques solutions:

• Considérer que la contrainte n’en est pas une, en allouant ponctuellement de la ressource supplémentaire (travail intérimaire, location de matériel…)
• Séquencer l’utilisation de la ressource : l’allouer d’abord aux tâches prioritaires (tâches critiques), puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches.
• Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci sur plus de temps.
• Combiner les précédentes solutions, par exemple:

1. allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques,
2. pendant la réalisation des tâches critiques, allouer la ressource résiduelle aux tâches non critiques,
3. après réalisation des tâches critiques allouer toute la ressource aux tâches non critiques.

• …

Certaines tâches initialement non critiques peuvent alors devenir critiques.

Différents types de plannings

Plannings dynamiques

Il permettent de visualiser des prévisions et de suivre leur réalisation, les informations utilisées sont variables.

Le planning à gouttières

C’est un panneau qui comporte des gouttières plus ou moins profondes destinées à recevoir des bandelettes de longueur variable.

Il possède une partie pour mettre des fiches à épaules (fiche en T), une partie comportant l’échelle du temps en haut et un indicateur mobile pour repérer la date.

Il est utilisé pour contrôler des absences du personnel, les congés payés, l’avancement de travaux ou la création d’un produit etc.

Le planning à fond perforé ou à fils

Ce panneau comporte pas des

En partie gauche l’on place souvent des fiches à épaules (fiche en T). A chaque fiche correspond une ligne de perforations pour les prévisions et une autre pour les réalisations. Un fil élastique partant du bord gauche et tiré jusqu’à la position voulue permet de visualiser l’information.

On l’utilise pour surveiller les stocks, les livraisons, la réalisation de travaux etc.

Le planning magnétique

C’est un panneau métallique quadrillé sur lequel on pose des éléments magnétiques de formes et de couleurs variées.

On l’utilise pour visualiser l’occupation de locaux, l’entretien du matériel etc.

Plannings statiques

Ils visualisent un état ou une situation à un moment donné, les informations sont figées.

Le planning pour fiches à épaules

Ce panneau est constitué de bandes verticales métalliques en plastiques placées les unes à côté des autres. Ces bandes comportent des fentes dans lesquelles l’on place des fiches à épaules (fiches en T).

On l’utilise pour les emplois du temps, pour les réservations de locaux ou de véhicules etc.

Le planning électronique

Aujourd’hui l’écran informatique a remplacé les plannings muraux. Il existe de nombreux logiciels de planification. Le plus répandu à défaut d’être le plus performant est Microsoft Project.

Un peu d’humour

• loi de Weinberg : pour savoir combien de temps ça prend pour réaliser un travail, faites votre estimation la plus fiable, ajoutez un, multipliez par deux, et arrondissez à la dizaine supérieure.
• loi de Golub n^o 8 : un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement ; un projet soigneusement planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.
• loi de Murphy : si on ajoute une nouvelle ressource sur un projet en retard, cela ne fait qu’augmenter le retard.
• Loi de Hofstadter (Loi de glissement de planning).
• Loi de Parkinson

Heuristiques utilisées en Génie logiciel

• COCOMO
• Points de Fonctions
• Base de Connaissance constituée de métriques sur des développements antérieurs et similaires

Planification économique en politique

La planification économique (ou économie planifiée) est un essai de rationalisation des projets économiques d’un pays censé répondre à l’idéal d’une parfaite coordination permettant la satisfaction de tous.

Ses exigences en termes d’information (le planificateur doit littéralement tout connaître) et de contrôle (une fois le plan conçu, il doit être appliqué et suivi par l’ensemble des acteurs) correspondait notamment aux approches centralisatrices, qu’il s’agisse du jacobinisme ou du socialisme collectiviste « à la française »

La méthode, initialement militaire et industrielle, a donc parfois été étendue à la société tout entière dans la première moitié du XX^e siècle et jusqu’aux années 1980. À l’époque, les avantages « évidents » en termes de coordination et donc de réduction du gaspillage et des conflits faisaient penser que le modèle libéral était épuisé et que le modèle planifié (capitalisme soumis à la planification incitative ou fordisme d’un côté, Gosplan de l’autre) l’emporterait.

La planification « pure » a disparu avec la régression du système soviétique à l’Est et le passage du fordisme vers le néolibéralisme à l’Ouest.

Planification en intelligence artificielle

Voir l’article détaillé : Planification en intelligence artificielle

La planification est une discipline de l’intelligence artificielle qui vise le développement d’algorithmes produisant une liste de tâches à accomplir pour résoudre un problème donné. Les logiciels de planification qui incorporent ces algorithmes se nomment planificateurs. Classiquement, un planificateur prend trois entrées définissant ainsi le problème : une description de l’état initial de l’environnement, une description d’un but à atteindre, et un ensemble d’actions possibles. Il peut alors en extraire une solution.

Voir aussi

Articles connexes

• Retro-planning
• Gestion du risque
• Loi de glissement de planning
• Diagramme de cycle

Liens externes

• (fr)Fiche pdf sur les méthodes de planification

• Portail du management

La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme.

Le management de projet est un management qui se caractérise par^[1] :

• L’irréversibilité des opérations des participants,
• Un fort degré de liberté des actions des participants,
• Une organisation vouée à être évolutive et temporaire,
• Des Cash-flows d’investissement pouvant être négatifs,
• Une forte influence de variables exogènes sur le projet.

Management

Disciplines principales

Stratégie d’entreprise Gestion de la qualité Logistique Management du système d’information Gestion des ressources humaines Marketing Finance d’entreprise

Théories principales

Économie des organisations Sociologie des organisations Ingénierie des systèmes

Articles en rapport

Conduite du changement Gouvernance d’entreprise Gestion de projet Contrôle de gestion Audit interne Comptabilité générale Évaluation d’entreprise Informatique décisionnelle

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Enjeux de la gestion de projet

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l’essence d’un projet est d’être innovant et unique^[2]

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On distingue :

• des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
• et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

• Fonctionnel : réponse à un besoin
• Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en oeuvre
• Organisationnel : respect d’un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
• Délais : respect des échéances (planning)
• Coûts : respect du budget

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc …

Il y a des tentatives de standardisation de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), l’ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Démarches de gestion de projet

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.

Démarche en 5 phases

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders^[3] distingue cinq phases successives :

• L’étape d’observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
• L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
• L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Démarche de jalonnement

L’approche par étapes (« jalons » voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie.

Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

• Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
• Jalon de lancement du projet : on décide (au niveau « politique ») qu’il y a lieu de lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
• Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
• Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
• Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
• Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
• Phase de développement : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
• Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
• Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
• Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
• Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
• Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
• Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre;
2. Les phases et jalon sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Démarche de cycle en V

Une méthode communément employée afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.

Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le contexte et les méthodes) :

Démarche de découpage en tâches

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.

Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches (par exemple pour formaliser un réseau PERT).

Démarche de découpage en activités WBS

Une troisième approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

• maîtriser la durée d’une activité,
• connaître les ressources requises,
• connaître le coût d’une activité.

Démarche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes^[4] qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques^[5]. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

• la Programmation en binôme,
• le Test Driven Development,
• … ainsi qu’une dizaine d’autres.

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon ^[5], tout comme les Design Patterns logiciels peuvent êtres liées entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des token à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d’entreprise. En Entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’Entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d’explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Approfondissement des étapes

Étape d’étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)

À ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

• les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
• et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initiation

Cette phase d’initiation est l’occasion de définir :

• L’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • la composition de l’équipe projet à mobiliser,
  • les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel,
  • le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
  • le comité de pilotage à constituer.
• Le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalon (Diagramme de Gantt, PERT).
• L’environnement technique éventuel à préparer.
• Le budget du projet à engager.
• Les moyens de contrôler les résultats.

Étape d’Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d’un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d’offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d’intégration, test de performance.

Étape d’analyse des recettes

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

Étape de suivi des performances et de la qualité

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Notes et références

Voir aussi

Articles connexes

• Pédagogie de projet
• Logiciels de gestion de projets, dont une liste de logiciels

Liens externes

• Catégorie gestion de projet de l’annuaire dmoz
• Catégorie logiciels de gestion de projet de l’annuaire dmoz
• Fiches pédagogiques au format pdf sur le management de projets

Bibliographie

• (fr) AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième édition, Afnor, Paris, 2000, (ISBN 2-12-484341-9)

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