Perdre son temps
30 novembre 2007
Renouvellement de certification PMP et Continuing Certification Requirement Program
25 novembre 2007
Suite à mon précédent billet concernant le renouvellement de la certification PMP, je vous ai préparé une synthèse du « Continuing Certification Requirement Program Handbook ».
En premier lieu, il est nécessaire de rappeler la logique de la certification PMP. Elle doit en effet être maintenue à niveau une fois obtenue. Pour se faire vous devez cumuler 60 PDU (Personnal Development Unit) dans un cycle d’accréditation de 3 ans.
Procédure de renouvellement de la certification PMP
La procédure de renouvellement de la certification PMP est décrite dans le « Continuing Certification Requirement Program Handbook ». Je vous invite à télécharger directement ce document sur le site web du PMI afin de disposer de la dernière version disponible.
Le renouvellement se déroule en 3 étapes :
- Gagner et enregistrer au moins 60 PDU pendant chaque cycle d’accréditation de 3 ans.
- Compléter le formulaire de demande de renouvellement de la certification et régler les frais associés.
- Signer le Code d’éthique du PMI
Etape 1 : Gagner et enregister 60 PDU
Le PDU (Personal Development Unit) est l’unité de mesure permettant de quantifier les activités éligibles. Typiquement un PDU est gagné pour chaque heure passée à acquérir de nouvelles compétences en management de projet.
Le CCR Program a identifié 5 catégories de PDU qui sont détaillées dans le manuel.
- Catégorie 1: Formation académique
- Catégorie 2: Activités professionnelles et auto-apprentissage.
- Catégorie 3: Formations dispensées par les REP et le PMI
- Catégorie 4: Formations dispensées par d’autres organismes
- Catégorie 5: Activités bénévole
L’homme premier outil de management à distance
20 novembre 2007
Dans un contexte de mondialisation, les entreprises s’internationalisent et profitent de l’essor des nouvelles technologies pour améliorer le management d’équipe à distance. Cependant nous pouvons nous interroger sur l’utilité de ces nouvelles technologies comme meilleurs moyens de manager.La dimension managériale du management de projet ne passe pas uniquement par l’utilisation d’une pléiade d’outils, mais par un maintient permanent de contacts informels auprès des divers intervenant du projet. Ces contacts peuvent être par exemple des visites sur site, des conférences téléphoniques. De plus ces contacts in situ peuvent être aussi réalisés de façon permanente par du personnel sur place qui joue le rôle d’intermédiaire pour suivre, contrôler, former l’équipe à une bonne utilisation des divers outils et pouvoir détecter d’éventuels conflits qui pourraient impacter le projet. Tous ces liens sociaux permettent aussi de mesurer la motivation de l’équipe qui est créée et entretenue par une définition du rôle respectif de chaque intervenant ainsi qu’une démonstration de sa contribution à la performance de l’entreprise. Enfin pour conclure nous pouvons dire que le management à distance passe par la mise en place d’une proximité avec ses équipes qui ne peut se réaliser que par un »réel » contact humain pour lequel la technologie ne sera qu’un moyen d’entretenir cette relation qui existe déja.
Anticipation et Communication, premiers outils de gestion de projets à distance
20 novembre 2007
L’ère de la communication est née. Aujourd’hui, c’est un élément indispensable à la gestion de projet. Dans le cadre de management à distance, il devient le premier facteur clé de succès.Si on sait qu’il existe des conflits relationnels en entreprise, ils peuvent être d’autant plus amplifiés par la distance entre les des différents acteurs du projet. L’un des bons principes à appliquer est d’identifier les différents types de désaccords et cela le plus en amont possible dans les projets à distance.
Les différents freins à la communication peuvent survenir dès la création de l’équipe.
Il ne suffit pas de composer son équipe, il faut l’organiser et la structurer afin que chacun connaisse et comprenne son propre rôle et comment il s’insère au sein de l’équipe.
Mettre en place un plan de communication clair et adapté à différentes situations amène à gérer le flux d’information et à anticiper les incompréhensions afin de créer une proximité certes virtuelle mais qui contribue à la cohésion du groupe.
Comment ne pas perdre les efforts de la mise en place de la première organisation ? Dans le livre de F.Zentz, le feedback « efficace » est préconisé. L’efficacité du feedback se trouve dans son caractère constructif.
Biblio :
« Au cœur des conflits » de Francis ZENZT, édition du Bastberg
Résumé : http://www.acteo.fr/page.php5?id=au-coeur-des-conflits
Manager une équipe à distance
20 novembre 2007
Comment faire alors pour partager l’information et organiser la coopération au sein d’une équipe à distance ?
Tout d’abord, la ressource essentielle : une plateforme de communication sur le web, avec des tableaux de bord, plannings, gestion de documents, forums. Cela tombait bien, puisque c’était le métier de l’entreprise (qui avait développé ce type d’appli pour faire communiquer des internautes à titre récréatif). C’est par là que passait tout transfert d’information et de compétences : intra-équipe, intra-filiale, interfiliale, transversal-métier. Pas besoin de partager le même bureau, ni le même créneau horaire pour être au courant.
Ensuit, le risque de passer pour l’obsessionnelle de service, les rituels aussi bêtement répétitifs qu’efficaces. Le coup de fil quotidien pour faire le point, le voyage la première semaine de chaque mois … quel privilège d’avoir au moins cette « visibilité ».
En fin, faire que mes collaborateurs se sentent bien. Avec tout l’engagement que je leur demandais, je tenais à donner la reconnaissance que chacun méritait, sans oublier l’émulation collective. Si l’équipe étrangère a voulu ensuite reprendre la filiale à son compte, ce n’était pas pour la formidable technicité de la plateforme, mais puisqu’elle « y » croyait …
Les responsables de projet doivent réfléchir à de nouvelles structures hiérarchiques car celles-ci sont perçues différemment par un partenaire lointain et par un employé en interne.Avec les logiciels de management de projet, les clients d´une entreprise peuvent facilement suivre les coûts de chaque prestation et intervenir pour mieux les maîtriser.
Les mécanismes de communications en collaborations
20 novembre 2007
Les mécanismes de communications en collaborations
Cet article montre le développement d’une communication efficace et du partage des tâches avec une coordination efficace, les idées clés de « face à face » qui peuvent être utiles pour le travail d’équipe virtuelle et l’observation de l’état d’avancement.
Comment les gens entretiennent une discussion ?
On doit considérer les règles d’action réciproque, les signaux implicites ou explicites, la langue formelle ou informelle et le type d’action réciproque (synchrone ou asynchrone), le nombre de gens dans la conversation.
Les règles basiques pour une conversation virtuelle sont les suivantes:
- il faut avoir un leader qui guide la conversation
- avant de quitter la conversation il doit donner la parole à qqn qui le remplace
- « follow to talk » : toute l’équipe doit avoir l’intérêt et la motivation pour continuer la conversation à distance
- L’importance de poser et reposer les questions pour mieux comprendre- la discussion doit se construire sur la base de « chacun parle l’un après l’autre » : il ne faut pas se précipiter pour poser des questions si celui qui explique n’a pas fini.
- Indiquer l’état d’avancement à la fin de chaque jour.
Le e-leadership
20 novembre 2007
Avec le développement des projets internationaux et des technologies de travail à distance, on assiste à une multiplication des projets bâtis autour d’une « équipe virtuelle » qui collabore via les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ceci pose de nouveaux défis au leader (ou chef de projet), notamment au niveau de la gestion et de la motivation de l’équipe projet. On parle alors de « e-leader » puisque celui-ci exerce son leadership principalement par voie électronique.
Les équipes virtuelles modifient profondément les organisations de travail traditionnelles: il n’y a plus de limite géographiques, ni de barrières temporelles, il y a une synchronicité du travail, une plus grande autonomie des membres de l’équipe et une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail. Sur le plan du management, le leader doit faire face à une motivation plus difficile à mettre en place à cause de l’isolement de chacun des membres de l’équipe.
Les technologies permettent une plus grande autonomie de travail et donc un contrôle moins facile du travail et de la performance par le leader. Une relation de confiance est donc primordiale au sein d’une équipe virtuelle mais paradoxalement plus difficile à instaurer que dans une équipe classique.
Sur le plan organisationnel, les e-leader doit s’assurer que les rôles de chacun ont bien étés définis et il évaluer le travail en fonction de tâches et d’objectifs et non pas par nombre d’heures travaillées.
Pour faciliter le sentiment de confiance, le e-leader doit avoir une bonne connaissance des outils de travail et de communication à mettre en place. Il doit s’assurer que ceux-ci sont disponibles et bien maîtrisés par tous les membres de l’équipe.
Pour manager son équipe le e-leader doit avoir une « téléprésence » importante avec l’ensemble de l’équipe mais aussi de manière individuelle avec chaque membre de l’équipe. La reconnaissance du travail effectué prend une importance encore plus grande que dans les équipes traditionnelles car elle permet de maintenir la motivation en montrant que chacun est utile au groupe et que son travail favorise l’atteinte des objectifs communs.
Le e-leader doit également favoriser les communications interpersonnelles pour créer une dynamique sociale et une cohésion d’équipe. La gestion des conflits est un défi important car il lui est très difficile de percevoir les sentiments des parties prenantes et parce que les communications sont atrophiées du fait des médias utilisés.
La technologie permet une certaine rapidité d’exécution et de réaction mais le leader doit s’assurer de prendre des décisions réfléchies en structurant toutes les informations qui lui parviennent et en leur donnant du sens.
Finalement, le management d’équipes virtuelles n’est pas une nouvelle forme de leadership mais plutôt une nouvelle situation à laquelle le leader doit s’adapter. Le « e-management » est un management par la confiance. Le chef d’équipe est principalement un coordinateur pour le travail et pour la communication. Toute les caractéristiques d’un bon chef de projet au sein d’une équipe classiques doivent être exacerbées pour manager une équipe virtuelle (reconnaissance, confiance, communication, motivation, etc.)
Références
Le e-leadership : document PDF de Mélanie Trottier de l’Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines
Le management des équipes virtuelles: document PDF sur le site du CREPA (Centre de recherche en management et organisation de l’université paris Dauphine) , compilation de 3 travaux de thèse
L’intelligence collective comment se met-elle en place?
20 novembre 2007
Voici un article de Olfa Zaïbet-Grèselle, doctorante en gestion…. Pour le lire cliquer ici pour avoir accès au site internet.
Cette article traite des différentes capacités nécessaires afin de rendre une équipe « efficiente ». Il aborde les points importants afin d’arriver à ce résulat.
Article est très interessant car il montre qu’il ne suffit pas de bien créér une équipe ou d’avoir une situation de travail collectif pour avoir « une intelligence collective », c’est un melange des différents points abordés et suivant le type d’équipe (autonomes ; semi-autonome )
Le plus simple est d’allé consulter l’article
Le management et les nouvelles technologies
20 novembre 2007
Les PME et les entreprises participent de plus en plus à des projets délocalisés où il faut gérer un décalage horaire et géographique ainsi que les gens qui travaillent sur le projet. Les méthodes traditionnelles de gestion de projet ne permettent plus la bonne gestion de ses projets. La perception de la hiérarchie n´est plus la même pour les salariés qui travaillent à distance, d’où l’utilité de trouver, fixer et utiliser des nouvelles technologies dans l´organisation des équipes.
Dans un projet délocalisé, on communique beaucoup par e-mails. Les gens doivent désormais écrire, donc formaliser, les informations qu´ils s´échangeaient, « auparavant, autour de la machine à café ». Mais cette nouvelle arme de communication peut vite se retourner contre elle-même : les informations essentielles sont souvent perdues au milieu d´une centaine de mails reçus quotidiennement par un chef de projet. Difficile, dans ces conditions, de hiérarchiser l´information. Les nouveaux outils de travail à distance transforment aussi les modes d´organisation. Les responsables de projet doivent réfléchir à de nouvelles structures hiérarchiques car celles-ci sont perçues différemment par un partenaire lointain et par un employé en interne. Le développement de l´Internet et des nouvelles technologies contribue à cet objectif, elles facilitent le management d’une équipe éclatée tout en favorisant le travail collaboratif et une organisation horizontale, où l´information est partagée par le maximum de partenaires, internes ou externes à l´entreprise, à condition de bien utiliser ses outils et que toute l’équipe en prend conscience.
Le relationnel
20 novembre 2007
Qui n’a pas rêvé un jour de disposer d’un réseau de relations fourni, prêt en toute occasion à faciliter ou à seconder ses démarches ? le relationnel n’est « utile » qu’à condition de mobiliser de réelles qualités personnelles.Il y a des ouvrages qui donnent à ceux qui s’interrogent sur les réseaux de pouvoir et d’argent ou qui cherchent une méthode pour développer leurs propres réseaux. Des fiches pratiques, des tableaux de synthèse, des grilles individuelles de diagnostic sont autant d’outils pour s’approprier les attitudes qui mènent à la réussite. Les témoignages recueillis par les spécialistes de la communication, apportent de précieuses indications sur le phénomène des réseaux, un sujet souvent tabou.Une proposition intéressante:Le programme neurolinguistique(PNL).
Methode destinée à améliorer la communication avec les autres ou avec soi. La PNL a été inventée il y a presque 30 ans par deux californiens: Richard Bandler et Jhon Grinder.Leur idée es que tous ceux qui réussissent ont des gestes et des comportements communs.Et selon eux, il est tout à fait possible de reproduire ces attitudes afin de réussir soi-même.Ils ont donc observé différents meneurs, communicats, pédagogues, thérapeutes….; puis ont synthétisé leur méthode dans un livre intitulé « The structure of magic » en 1975.
Pour toutes informations utiles voir le site: hTTp://www.doctissimo.fr (Programme neurolinguistique)
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