Comment s’imposer sans réel pouvoir ?
30 octobre 2007
La voix du projet : "Un des principaux défis de la conduite de projets est d’encadrer une équipe sur laquelle on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Comment faites-vous pour vous imposer quand c’est nécessaire ?"
Jussara Nunes, chef de projet international chez Paribas Immobilier :
« Je suis quelqu’un de calme et posée. Mais parfois têtue. Je m’impose parce que je les fatigue ! J’appelle, mais surtout j’écris des mails, et les mails ça reste – on peut toujours les ressortir lorsqu’on a besoin de vérifier quelque chose. Dans tous les cas, je n’ai pas encore vécu de « clash » où il a été nécessaire de hausser le ton. »
Fréderic Berthier, chef de projet internet chez Smile :
« J’essaie d’instaurer une relation de confiance, de respect et d’engagement personnel, pour éviter de tomber dans des rapports de force, mais s’il le faut, je reste, aussi longtemps qu’il le faut, sur le dos de l’équipier pour le recadrer. »
Lorris Bossi, chef de projet chez NextiraOne :
« Tout d’abord je tiens à signaler qu’on ne s’impose jamais, mais on demande de respecter les dispositions prises. Habituellement lorsque je reprends une équipe pour un projet, je donne les règles à respecter. La conduite par la suite est une affaire de respect mutuel, mélangé à la reconnaissance des compétences des uns et des autres. Avec le temps j’ai appris à ne jamais mettre en avant le rôle de chef mais plutôt l’importance des membres de l’équipe. La reconnaissance est toujours importante pour les collaborateurs, et encore une fois le chef doit savoir imposer son charisme et non pas son rôle. Parfois les décisions doivent être imposées sans regarder les sentiments et si ces dispositions sont appliquées au bon moment et correctement, la personne gagne le respect des membres. »
Lucile Gruson, chef de projet dans la communication :
« J’implique l’équipe dans le projet du début à la fin, en faisant des réunions régulières pour avoir le ressenti de chacun de façon à évoluer positivement. Je privilégie les aspects confiance et compréhension, je n’hésite pas à féliciter mais également à dire quand ça ne va pas, en étant la plus diplomate possible. »
Valérie Satger, chef de projet nouveaux produits chez YSL parfums : « Je ré-explique nos intérêts communs dans la réussite de ces projets et j’insiste sur la force de l’équipe par rapport à l’individualisme. »
Patrick Myotte, chef de projet transfert de technologie ferrovière :
« Dans les faits il faut faire comprendre que le travail du membre de l’équipe sera jugé par le chef de projet et en particulier son aptitude a travailler en équipe. Je me comporte comme un hiérarchique qui recadre si nécessaire pour le bien du programme. »
Pour en savoir plus sur les membres de notre panel:
https://www.xing.com/profile/Lucile_Gruson/
https://www.xing.com/profile/Patrick_Myotte/
https://www.xing.com/profile/Loris_Bossi/
https://www.xing.com/profile/Frederic_Berthier/
https://www.xing.com/profile/Valerie_Satger/
https://www.xing.com/profile/Jussara_Nunes/
Recrutement
30 octobre 2007
www.lavoixduprojet.com recherche blogueurs, experts de la gestion de projet, rédacteurs enthousiastes.
Projectplace.fr offre aux chefs de projets du monde entier le moyen de gérer au mieux les impératifs de leur fonction.
Cette solution de gestion de projet, entièrement basée sur Internet, repose sur la mise en réseau des projets et des parties prenantes, permettant à chacun d’améliorer sa compréhension globale du projet (état d’avancement, participants, tâches réalisées, gestion des priorités) et de mieux piloter ses propres actions.
Dans le cadre de son implantation en France, pilotée par Yann Mauchamp, Projectplace.fr recherche des blogueurs et contributeurs sur son blog. Le blog destiné aux chefs de projets, gestionnaires de projets, consultants offre les services, conseils et informations concernant la gestion de projet, ainsi qu’un espace de dialogue avec les clients et utilisateurs de Projectplace.fr
Une audience ciblée
Les clients de Projectplace.fr mettent en place des solutions informatiques en entreprise (de type ERP), les candidatures des blogueurs et contributeurs avec une expérience dans ce domaine ou en gestion du changement (change management) seront étudiées avec beaucoup d’attention.
Conditions indispensables
- bonne expression orale et écrite, si possible expérience du blog
- autonomie rédactionnelle (sens de la forme, veille, conseils)
- llustrez par un ou plusieurs exemples votre capacité à travailler en équipe et à distance (expérience de barcamp, wiki, blogs collectifs, gestion de forums, gestion de communauté, bienvenues)
- quel est votre niveau d’anglais (échanges ponctuels avec les équipes en Suède), si possible certifié par un TOEIC ou un TOEFL
Vous êtes intéressé(e) ?
=> Décrivez la situation la plus intéressante à laquelle vous avez été confronté lors de votre expérience professionnelle (un billet par expérience)
ou
=> Donnez un exemple concret de projet que vous avez géré et ce que vous avez retenu de cette expérience (un billet par projet)
=> Résumez pourquoi vous candidatez (sous forme d’un billet)
=> Indiquez-nous la fréquence à laquelle vous publierez sur ce sujet (notre besoin est de 2 billets/semaine, mais dites-nous si vous pouvez publier plus souvent)
=> Indiquez-nous quels autres blogueurs vous nous recommandez dans la cadre du pool de blogueurs que nous constituons
=> Détaillez votre expérience dans ce domaine, les logiciels et savoir-faires qui peuvent nous être utiles (méthologie ou autre) que vous maîtrisez
Contact : Yann Mauchamp, Business Development Director,
yann.mauchamp@projectplace.fr, objet : PropectPlace Blog
Comment se faire reconnaître en tant que chef de projet – les « trucs » de nos lecteurs
30 octobre 2007
La raison d’être de « La Voix du Projet » est de permettre aux chefs de projet de s’exprimer.
Nous avons rassemblé un panel de chefs de projet qui acceptent de partager avec nous leur expérience. Aujourd’hui, nous faisons un premier tour de table virtuel.
La voix du projet : « Tant que tout va bien, on a tendance à oublier le chef de projet. C’est quand il y a des problèmes que tous les doigts pointent vers vous. Comment faites-vous pour que votre travail soit reconnu ? »
Frédéric Berthier, chef de projet internet chez Smile : « J’entretiens la visibilité sur mon travail par une communication régulière avec toutes les parties concernées.»
Lucile Gruson, chef de projet communication chez Fil Rouge : « Je privilégie les aspects factuels et la réactivité auprès de mes clients et de ma direction. Je les rassure. Ainsi ils savent comment je travaille et peuvent me faire confiance. »
Valérie Satger, chef de projet nouveaux produits chez les parfums YSL : « Je tiens des réunions de suivi à tous les stades du projet et en tenant informé les équipes du succès de nos entreprises. »
Patrick Myotte, chef de projet transfert de technologies ferroviaires : « Généralement j’organise hebdomadairement une réunion projet pour coordonner tout le monde. Cela permet de partager de l’information, d’officialiser des décisions, la stratégie etc. Je fais des comptes rendus synthétiques qui sont diffusés aux différents chef de services. »
Lorris Bossi, chef de projet chez NextiraOne : « En tant que responsable de projet et gestionnaires des ressources techniques (ingénieurs), j’ai la chance de superviser et planifier toutes les actions des ressources directement liées au projet en question. Mais lorsque ça dérape, je prends directement contact avec le responsable chez le client et je démarre une activité dans le temps, avec mise en confiance du partenaire, rapport écrit de la discussion, envoyé à la personne concernée et simultanément aux tops managers de mon entreprise. Par la suite lorsque la relation s’améliore, j’organise régulièrement des contacts entre les mangers et le client.
Ce dont je suis certain et qui n’est nullement expliqué dans les différentes méthodes c’est l’approche. Tous les contacts qu’un chef de projet a, ce sont des êtres humains, et donc des personnes, malheureusement nous avons tous tendance à l’oublier. Et lorsque tout va mal c’est l’être humain qu’on doit solliciter et non pas le client. La différence est très subtile, mais de capital importance. Dès que le relationnel est au top, la reconnaissance suivra, les problèmes seront discutés à fur et à mesure qu’ils apparaissent.
En résumé pour faire reconnaître mon travail j’applique les règles suivantes :
1. Communication externe, ayant comme but d’avoir un partenaire
2. Communication écrite de l’avancement du projet, ayant comme but la transparence vis-à-vis du client et du mangement
3. Création de la relation de confiance, afin d’éviter éviter les situations extrêmes
4. Parler, communiquer et rester en éveil. »
L’avis de Paul Ohana, consultant en management (voir aussi notre revue de son livre) : « C’est en reconnaissant et en faisant reconnaître son équipe que le chef de projet se fait reconnaître lui-même. Ne prenez pas tout le mérite pour vous ! D’ailleurs, c’est ce qui vous permettra de conduire votre prochain projet avec une équipe motivée. »
Pour en savoir plus sur les participants à notre panel :
https://www.xing.com/profile/Loris_Bossi/
https://www.xing.com/profile/Frederic_Berthier/
https://www.xing.com/profile/Lucile_Gruson/
https://www.xing.com/profile/Valerie_Satger/
https://www.xing.com/profile/Patrick_Myotte/
Le potentiel catastrophique de Charles Perrow
29 octobre 2007
Charles Perrow est un sociologue de renom, théoricien des organisations. Il a exercé à l’Université de Pittsburgh et il est aujourd’hui “Professor Emeritus of Sociology” à Yale.
D’après sa biographie personnelle résumée sur le site internet de Yale, ses thêmes de recherche sont ou ont été :
- Le développement de la bureaucratie au XIXème siècle,
- les mouvements radicaux des années soixantes,
- les théories marxistes de l’industrialisation et des crises contemporaines,
- les accidents dans les systèmes à risque tels que les centrales nucléaires, les transports aériens, les recherches sur l’ADN et les usines chimiques,
- la protection des infrastructures critiques des Etats-Unis,
- les perspectives pour les organisations démocratiques du travail (“democratic work organisations”),
- les origines du capitalisme américain.
Ses ouvrages les plus récents, malheureusement non traduits en français, concernent la gestion des risques.
On y trouve en particulier ce schéma du potentiel catastrophique, particulièrement éloquent :
Le concept d’accident normal
Charles Perrow a développé le concept d’accident normal et s’est interrogé sur le “potentiel catastrophique” propre aux organisations mettant en oeuvre des technologies à hauts risques (centrales nucléaires, usines chimiques, aéronautique, etc.). Son travail repose sur la complexité organisationnelle, sur les modes de structuration et de fonctionnement des organisations qui, selon lui, tendent à rendre “normale” la survenue d’accidents graves. Il mets en évidence les mécanismes endogènes de production des accidents majeurs.
“Organisations à hauts risques et “normal accidents”. Point de vue de Charles PERROW”, - Actes de la quatorzième séance du Séminaire du Programme Risques Collectifs et Situations de Crise du CNRS, organisée au CNRS - Campus Michel Ange à Paris le 2 juin 1999 - Grenoble (CNRS), septembre 1999.
Le paradoxe : trop de savoir engendre de l’insécurité
Les grandes installations dangereuses sont présumées des systèmes étanches, alors qu’ils peuvent être trahis par l’environnement, ou par leur propre complexité : lors de la formation de la bulle d’hydrogène explosive dans la centrale nucléaire de Three Mile Island (le 28 mars 1979), les opérateurs furent submergés de fausses informations par le dispositif de sécurité. Le paradoxe de Perrow : “trop de savoir engendre de l’insécurité” peut ainsi s’étendre à nombre de grands systèmes techniques, trains, avions, réseaux de toutes sortes.
Le grand théâtre des experts du risque, article de Denis Duclos dans Le Monde Diplomatique, juin 2002.
Conduire un projet – qu’est-ce que cela signifie ?
27 octobre 2007
Paul Ohana, fondateur du cabinet Ohana Consultants, Président de Panel France S.A. Conseil-Formation-Edition Management et Développement des Ressources Humaines, dispose d’une longue expérience dans le conseil en management. Il a accepté de partager avec nous sa vision de la conduite de projet en entreprise.
La voix du projet : « M. Ohana, comment voyez-vous le rôle du chef de projet ? »
Paul Ohana : « La mission du chef de projet est de faire aboutir un projet suivant des critères de délai, de coût et de qualité. A cela j’ajouterais deux critères majeurs : le déroulement dans la meilleure ambiance possible et la possibilité de capitaliser sur l’expérience de projets passés.
Il s’agit essentiellement du rôle d’un chef d’orchestre qui va veiller à ce que chacun joue sa partition. Sauf exception, il n’est pas supposé jouer lui-même un instrument.
Le rôle du chef de projet est de faire faire et non pas de faire, surtout ne pas faire à la place de celui qui devrait faire. Il faut absolument éviter la pratique du « singe » (c’est-à-dire la délégation inversée) qui consiste à prendre en tant que chef de projet des responsabilités normalement du ressort des membres du projet.
Par conséquent, l’idéal est de consacrer 80% du temps au management de l’équipe, et seulement 20% au reporting. »
Introduction aux principes et enjeux de l’ingénierie simultanée
26 octobre 2007
Introduction aux principes et enjeux de l’ingénierie simultanée, réalisée par l’organisation française Évariste-Innovation plus.
Evariste – Le Site de l’Innovation Industrielle et Technologique
26 octobre 2007
EVARISTE est un serveur du ministère chargé de l’industrie consacré à l’innovation industrielle et technologique. Il est conçu pour être utile et opérationnel, comme une place de marché ou un forum.
NASA earned value management
26 octobre 2007
Ce site présente le concept de l’EVM (earned value management) ainsi que les méthodes et procédures appliquées à la NASA.
Prince 2 – Site officiel (anglais)
26 octobre 2007
Site officiel de la méthodologie Prince2, qui fournit un cadre logique et une séquence d’utilisation dans le temps des différentes techniques de gestion de projets.
Avraham Y. Goldratt Institute
26 octobre 2007
L’Avraham Y. Goldratt Institute est le lieu de naissance de la Théorie des contraintes (TOC). Il a été fondé en tant qu’institut d’enseignement en 1986 par Dr. Eli Goldratt, auteur des bestsellers The Goal, It’s Not Luck, and Critical Chain.